EP412 · Talous · 2026-10-05

Mike Tyson: meillä kaikilla on suunnitelma, kunnes… | Aslak de Silva | Neuvottelija 412

Tämä on tiivistelmä Neuvottelija — Artikkelit:ssa. Itse jakso — koko litterointi, tekstitykset ja luvut — on osoitteessa Neuvottelija.fi, joka on sen kanoninen koti.

Aslak de Silva on muutosjohtaja, joka kutsutaan paikalle, kun organisaatio on kriisissä: Nordic Business Forumin toimitusjohtajana koronavuosina, Selfly Storen toimitusjohtajana ja nyt Maventassa. Taustalla on Han Moo Do -kamppailulaji, noin sata täyskontaktiottelua ja maailmanmestaruus vuodelta 2000, joista on syntynyt johtamisfilosofia The Black Belt in Leadership. Mike Tysonin tunnettu lause – kaikilla on suunnitelma, kunnes saa iskun suulleen – ei ole jaksosta, mutta se tiivistää sen ytimen: paniikki ei auta, strategia muuttuu matkalla, ja johtaja kalibroi itseluottamuksen hetkessä. Jakso käsittelee paineensietoa, kuntoa ja lepoa johtajan suorituskykynä, omistajien ja hallituksen ristipaineita, Paul Polmanin lyhyen ja pitkän arvon dilemmaa, Merita-Nordbankenin fuusion lojaliteettiristiriitaa sekä tekoälyä johtamisvalmentajana. Sami Miettisen yhtiön tiimi oli mukana Selfly Storen myyntiprosessissa, jossa de Silva oli toimitusjohtaja.

Sami Miettinen

Mike Tyson: meillä kaikilla on suunnitelma, kunnes… | Aslak de Silva | Neuvottelija 412

Tiivistelmä: Aslak de Silva on muutosjohtaja, joka päätyy toimitusjohtajaksi silloin, kun organisaatio on kriisissä tai käymistilassa. Hänen vahvuutensa on hänen omien sanojensa mukaan se, että muutos ei hetkauta: “täyskontaktiottelussa kaveri yrittää sut tyrmätä, ja siinä ei auta panikointi”. Taustalla on Han Moo Do -kamppailulaji, noin sata täyskontaktiottelua ja maailmanmestaruus vuodelta 2000, joista hän on rakentanut johtamisfilosofian nimeltä The Black Belt in Leadership.

Jakso etenee kunnosta ja levosta muutosjohtamiseen, omistajien ja hallituksen ristipaineisiin sekä lyhyen ja pitkän arvon ristiriitaan. Ratkaisevaksi teemaksi nousee itseluottamuksen kalibrointi: de Silva kertoo maaottelusta, joka hävittiin pisteellä, koska hän valmentajana asetti tavoitteeksi neljä pistettä eikä viittä.

Lukuohje

Otsikon lause ei ole jaksosta. Mike Tysonin tunnettu lausahdus – “Everybody has a plan until they get punched in the mouth”, kaikilla on suunnitelma, kunnes saa iskun suulleen – on tämän artikkelin kehys. Jaksossa Tysonia ei mainita, eikä YouTube-jakson otsikko viittaa häneen. Jakso julkaistiin otsikolla “Musta vyö bisneksessä”. Lause sopii kehykseksi, koska de Silvan johtamisajattelu rakentuu juuri sen varaan, mitä tapahtuu suunnitelman jälkeen: paniikin hallintaan, suunnitelman muuttamiseen kesken matkan ja siihen, ettei ottelua voiteta kokeilematta mitään.

Sidonnaisuudet. Sami Miettinen kertoo jakson alussa, että he tutustuivat uudelleen, kun Translink Corporate Financen tiimi oli mukana Selfly Storen myyntiprosessissa, jossa de Silva oli yhtiön toimitusjohtaja ja Stora Enso omistaja. Miettinen on myös ollut vieraana de Silvan englanninkielisessä The Black Belt in Leadership -podcastissa, ja he kävivät ennen nauhoitusta yhdessä lounaalla. Haastattelu on siis tuttujen keskustelu, ei kriittinen tentti. De Silva myy valmennusta ja vyökursseja ja rakentaa tekoälyvalmentajaa, joten jakso on myös hänen ajattelunsa esittely.

Mitä artikkeli tekee. Se kokoaa jakson väitteet tarkistettavaan muotoon, erottaa de Silvan kokemukseen perustuvat näkemykset tarkistettavista faktoista ja säilyttää kohdat, joissa keskustelijat eivät päädy samaan.

Lähde. Artikkeli perustuu jakson suomenkieliseen automaattitekstitykseen ja julkaisijan omaan lukujakoon. Automaattitekstitys sotkee erityisesti nimiä (“Aslak Silvantaan”, “NDBanken”), joten sitaatit on muutettu puhekielestä luettaviksi ja tarkistettu ääniraidan sisällön mukaan. Ne ovat tarkkoja merkitykseltään, eivät sanatarkkoja litteraatteja. Henkilötiedot on tarkistettu Nordic Business Forumin ja Selfly Storen julkisista tiedotteista.

1. Kuka on Aslak de Silva – ja miksi hänet kutsutaan paikalle kriisissä

Jakso alkaa Nordic Business Forumista. Aslak de Silva toimi tapahtumayhtiön toimitusjohtajana maaliskuusta 2018 helmikuuhun 2022, ja hän muistelee uransa suurimmaksi puhujakiinnitykseksi presidentti Barack Obaman, joka puhui Helsingin Nordic Business Forumissa syyskuussa 2018. “Siinä on paljon rahaa pelissä, ja saada tällainen henkilö tiettynä päivänä tiettyyn paikkaan ei ole helppo juttu.”

Miettinen kuvaa de Silvaa Pulp Fictionin Winston Wolfiksi, ongelmanratkaisijaksi, joka lähetetään paikalle, kun organisaatio on käymistilassa: Nordic Business Forumissa koronan pysäyttäessä tapahtumat, Selfly Storessa Stora Enson myyntiprosessin keskellä ja nyt Maventassa, sähköisen laskutuksen yhtiössä. De Silva ottaa tittelin vastaan varauksin, mutta sanoo itse samaa:

“Moni on hyvin pätevä, mutta mä ehkä kestän sitä painetta ja epävarmuutta. Mä oon tottunut ottamaan kirjaimellisesti nyrkkiä päähän ja jatkamaan ja miettimään, miten tästä selvitään.”

Korona-ajan Nordic Business Forum oli hänelle juuri tällainen tilanne: kukaan ei ollut valmistautunut, kukaan ei tiennyt, jatkuuko liiketoiminta, “mutta silti sitä pitää johtaa”.

Nimi herättää kysymyksiä, ja jakso käyttää hetken sen selittämiseen. De Silvan isä on Sri Lankasta, jossa portugalilainen sukunimi de Silva periytyy siirtomaa-ajalta ja on hänen mukaansa maan yleisimpiä. Äiti on suomalainen, ja de Silva on syntynyt ja kasvanut Suomessa. Etunimeksi valittiin suomalainen nimi, joka erottuu myös kansainvälisesti. Saamelaistaustaa ei ole, “vaikka joskus olen halunnut omistaa poron”.

2. Valkoisesta vyöstä työelämään: The Black Belt in Leadership

De Silva aloitti korealaisen Han Moo Do -kamppailulajin 12-vuotiaana. Hän kuvaa lajia lähimmäksi vapaaottelua: kaikki tekniikat opetellaan. Hän harjoitteli lajia reilut 15 vuotta, otteli noin sata täyskontaktiottelua, opetti lajia Suomen lisäksi Ruotsissa, Norjassa ja Tanskassa ja voitti maailmanmestaruuden Yhdysvalloissa vuonna 2000. Ottelurekordikseen hän arvioi “suurin piirtein 80–20”.

Työelämään hän siirtyi 27-vuotiaana, kun oli valmistunut kauppatieteiden maisteriksi Jyväskylästä. Kukaan ei palkannut ilman työkokemusta, joten hän aloitti puhelinmyynnistä ja asiakaspalvelusta – “valkoiselta vyöltä”. Pian hän huomasi, että samat periaatteet, joilla kamppailussa edetään, vievät eteenpäin myös uralla. Kun ihmiset kysyivät hänen filosofiaansa, siitä syntyi The Black Belt in Leadership: englanninkielinen kirja, podcast ja johtajille suunnatut vyökurssit, joilla esihenkilötyötä opetellaan tasoittain.

Miettinen kysyy, onko Han Moo Do “tappavaa osaamista” vai karaten kaltaista raajojen heiluttelua. De Silva ei asetu lajien väliseen kilpailuun, mutta muistuttaa, että täyskontaktiottelussa voi voittaa tyrmäyksellä tai lukolla.

3. Luovuttamisen hetki: kunto ensin, sitten kaikki muu

Ensimmäinen periaate tulee suoraan kehästä:

“Tyhmin syy hävitä ottelu on huono kunto. Voit olla kaikilta puolin parempi – voimakkaampi, nopeampi, osata kaiken – mutta häviät, koska sulla on huono kunto. Silloin kunto pitää fiksata ensin.”

Stressiä hän purkaa juoksemalla Jyväskylän Harjun portaita täysillä niin monta kertaa, että luovuttaa, ja tutkii samalla itseään: mikä on se tunne, kun luovutan, mitä sanon itselleni sillä hetkellä, ja olenko tyytyväinen siihen syyhyn? Ero muihin on hänen mukaansa toistoissa. Urheilutaustaton ihminen käy tämän keskustelun harvoin, ja silloin se tuntuu pahalta ja syyt löytyvät helposti. “Mulla on ihan samat syyt, mutta mä oon käynyt ne jo sata kertaa aikaisemmin, joten mulle ei enää riitä, että hyväksyisin sen syyn.”

Kymmenen vuoden haaste: 40 000 leukaa

De Silva on 47-vuotias, ja hänellä on käynnissä kymmenen vuoden haaste: 40 000 leuanvetoa kymmenessä vuodessa. Se on noin 11 päivässä – esimerkiksi yksi kerrallaan, yksi tunnissa työpäivän aikana. “Se ei ole välttämättä paljon, mutta se, että teet sen joka päivä kymmenen vuoden ajan, on vaativaa.” Tavoite on rakennettu tahallaan kauas. Jos tulee loukkaantuminen, sen ehtii korjata ja kiriä takaisin, kun lyhyen aikavälin tavoite olisi silloin menetetty.

Pelillistäminen ja julkiset vedot

Miettinen kertoo omasta, epäonnistuneesta haasteestaan: hänen piti oppia vetämään kuusi leukaa ilman kuminauhaa, mutta kyynärpää vammautui negatiivisissa toistoissa, ja vastapuoli voitti vedon. Julkinen sitoutuminen toimii hänelle silti: hän voisi luvata jaksossa olevansa Suomen parhaita tekoälyn käyttäjiä tänä ja ensi vuonna ja lyödä siitä vetoa.

De Silva näkee pelillistämisessä saman logiikan kuin värivöissä: kauas asetettu musta vyö ja sen matkalla väliportaat, joista syntyy onnistumisen tunne. Hänelle itselleen sopii kaukainen tavoite, toisille se on liian pitkä. Siksi hän pitää väliportaita tärkeinä. “On paljon vaikeampaa, jos tavoite on vain, että haluan olla hyvässä kunnossa.” Miettisen sadan kilon penkkipunnerrus on hänen mielestään hyvä esimerkki konkreettisesta tavoitteesta – ja hyvä kysymys siitä, mitä sen jälkeen.

Kunto, lepo ja syklisyys johtajan työssä

De Silvan mukaan fyysinen kunto ei ole johtajalle välttämättömyys, mutta se auttaa sietämään painetta, ja hyvä kunto vaatii hyvää lepoa. Liika on yhtä haitallista: itsensä treenaamalla uuvuttanut johtaja ei ole seuraavana päivänä hyvä johtaja. Hän puhuu syklisyydestä kolmella tasolla:

Miettinen vertaa ajattelua Hintsa Performanceen. De Silva arvioi yhtäläisyyksiä olevan “ehkä 95 prosenttia”. Ero on vastustajassa: kamppailussa joku yrittää satuttaa sinua, ja voittaminen riippuu siitä, oletko vähän vastustajaa parempi. Huonollakin suorituksella voi pärjätä, kun löytää itsestään taistelijan.

Miettinen kysyy jakson alkupuolella, vetääkö de Silva kuntoilun tasolle, joka on jo hifistelyä – hänelle itselleen riittää, että kunto on kunnossa ja terä säilyy. De Silva on osittain samaa mieltä ja myöntää, ettei ole itsekään elämänsä kunnossa. Kysymys jää auki: kumpikaan ei väitä, että johtajan pitäisi treenata kuin huippu-urheilija.

Loukkaantuminenkin on kokonaisuus

Kun de Silvalla meni käsi poikki, hän osti TV-shopista vatsalihastreenerin ja pyysi lääkäriltä kipsin, joka tukee luuta mutta sallii lihasten käytön. Hän treenasi kättä koko paranemisen ajan, eikä lihaksia tarvinnut kuntouttaa. Periaate on hänen mukaansa sama kuin johtamisessa: loukkaantumisessakaan ei tehdä vain yhtä asiaa, vaan mietitään kokonaisuutta. Tätä ei pidä lukea lääketieteellisenä ohjeena. Kyse on hänen omasta kokemuksestaan, ja hän itsekin toteaa, että kuormittaminen loukkaantunutta jännettä vastaan “saattaa olla aika tyhmä idea”.

4. Tappajan katse ja vastustajan lukeminen

Miettinen muistuttaa, että de Silvan omassa podcastissa hän heitti valmennusvinkin: ehkä de Silva ei osaa projisoida “psykopatian tasoista” statusilmaisua kasvoillaan. Kehässä pitää kuitenkin lukea vastustajaa livenä ja projisoida omaa kompetenssia. De Silva ottaa vinkin vastaan: hän on “sinut itsensä kanssa” ja saattaa vain hymyillä. Toisaalta hänen mukaansa tuijotuksella on kamppailussa merkitystä, ja oikea tapa riippuu vastustajasta.

Jakson lopussa sama teema palaa arkeen. De Silva kertoo, että suurin osa 1990-luvun nuoruuden uhkaavista tilanteista ratkesi katseella ja yhdellä lauseella: “Ei kannata.” Jos toinen yritti silti lyödä, isku väistettiin, ja joskus riitti läpsäys poskelle, jota toinen ei ehtinyt nähdä – “tää ei ollut vielä nyrkillä”. Miettinen kertoo vastapainoksi oman kostofantasiansa Tampereelta, jossa kaksi paikallista kaatoi hänet kääntöpotkulla. Hän meni taekwondoon, ei koskaan tavannut kaksikkoa uudelleen ja huomasi jalkojensa liikkuvuuden rajat. “Ehkä hyvä näin.”

5. Muutosjohtaminen alkaa ihmisistä

Miettinen kysyy, mistä muutosjohtaja aloittaa: prosessista, johtoryhmästä vai jostain muusta. De Silva on istunut kuudessa johtoryhmässä, neljästi toimitusjohtajana, ja sanoo lähtevänsä nykyään “aina ihmisistä liikkeelle”. Käytännössä se tarkoittaa kolmea asiaa:

1. Henkilökohtainen yhteys kaikkiin. Hän kirjaa ylös – “tietenkin GDPR:n mukaisesti” –, milloin on viimeksi jutellut kenenkin kanssa ja mistä. Tavoite on, että kaikki kokevat toimitusjohtajan tuntevan heidät, ja ettei toimitusjohtajaa pelätä.
2. Avoimuus omista virheistä. “Mä voin sanoa, että mä en tunne tätä toimialaa, mutta minusta tuntuu, että näin – jos olette eri mieltä, sanokaa.” Tiimi tietää yleensä, mitä haluaisi muuttaa, ja muutokset menevät yleensä toivottuun suuntaan. Johtajan analyysia tarvitaan silti, koska tiimin toive ei aina ole pitkällä aikavälillä oikea.
3. Hiljaisiin mennään lähelle. Valittajat ja kehitysehdotusten tekijät ovat hänen mielestään helpoimpia: he haluavat muutosta. Hiljaisten kanssa pitää mennä juttelemaan ja kysymään.

Johtoryhmältä hän pyytää jatkuvasti palautetta siitä, mitä tekee väärin. Taustalla on oma kokemus: on ikävää istua johtoryhmässä, tietää miten asia korjataan, ja joutua toteuttamaan tiimille toimitusjohtajan väärää linjaa. “Yhdessä ne muutokset kumminkin tehdään. Ei se ole koskaan siitä sankarista.”

Paniikki ei auta – mutta ei myöskään passiivisuus

Tässä on jakson Tyson-hetki. De Silvan vahvuus muutostilanteissa on, ettei muutos hetkauta:

“Täyskontaktiottelussa kaveri yrittää sut tyrmätä, ja siinä ei auta panikointi. Ensimmäinen asia on, että ei tule paniikkia. Muutostilanteessa tehdään virheitä, ja silti jonkun pitää olla se rauhallinen.”

Rauha leviää tiimiin, ja sen jälkeen voidaan taas ajatella ja kokeilla. Kamppailu opettaa myös toisen puolen: ottelua ei voiteta kokeilematta. Vastustaja tuntee samat tekniikat ja tietää, mitä yrität, ja jokainen hyökkäys altistaa vastaiskulle. Siksi riskit analysoidaan eikä turhia oteta – “mutta joskus pitää kokeilla jotain hulluakin, kun mikään muu ei ole toiminut”.

6. Omistajat, hallitus ja toimitusjohtajan oma linja

Miettinen tuo esiin ristipaineen, joka muutosjohtajaa usein odottaa: omistajan tahto on repaleinen. Hän kertoo omasta roolistaan Korona Investin portfolioyhtiö Fredman Groupissa: hyvä suhde hallituksen puheenjohtajaan, toimitusjohtajaan ja talousjohtajaan, tarjottua tukea esimerkiksi tekoälyn käyttöönotossa ja julkisesti kerrotussa järjestelmämuutoksessa – mutta ei ohjeita johtoryhmälle.

De Silva naurahtaa ja nimeää kaksi ääripäätä omasta kokemuksestaan: yrittäjät, jotka palkkaavat ensimmäisen ulkopuolisen toimitusjohtajan ja istuvat itse hallituksessa, ja Stora Enson kaltainen iso omistaja, jonka ydinliiketoiminnasta Selfly Store oli kaukana – yhteys oli enää RFID-tunnisteissa. Vaikeus on hänen mukaansa siinä, mitä viestii eteenpäin, mitä pitää itsellään ja mitä puskee takaisin. Hänen linjansa:

“Aina pitää olla rehellinen ja kertoa oma mielipide. Mutta jos sä oot toimitusjohtaja, sä vastaat operatiivisesta tekemisestä. Jos hallitus ei ole tyytyväinen, hallitus voi tehdä omat ratkaisunsa. Otan vinkin vastaan ja johdan silti omalla tavallani.”

Välijohdossa opitaan hänen mukaansa usein toinen malli: viedään eteenpäin, mitä ylempää sanotaan, “papukaijana”. Mitä ylemmäs mennään, sitä enemmän palkka maksetaan omista aivoista. Se vaatii itseluottamusta, kokeilua, virheiden tunnustamista ja nöyryyttä mennä hallitukselle sanomaan asioita.

Strategia muuttuu matkan varrella

De Silva myöntää, että hänellä oli Nordic Business Forumissa “loistavia ajatuksia omasta mielestäni” siitä, mitä yhtiö voisi olla. Osa niistä ei lähtenyt lentoon, ja nyt hän istuu tapahtumassa “erittäin tyytyväisenä asiakkaana” juuri siksi, että yhtiö keskittyi ydinasioihinsa. Johtopäätös on tysonilainen: strategia ei synny valmiina, se muuttuu tilanteessa.

Miettinen tuo hallituksen jäsenen näkökulman: kollegiaalisuus ja hallituksen puheenjohtajan ja toimitusjohtajan suhteen kunnioittaminen ovat tärkeitä, eikä jokaista ajatusta tarvitse sanoa ääneen. Hän myöntää heiluneensa itse ääripäästä toiseen: yhdessä hallituksessa hän kuunteli kaikkia ja ajatteli tehtävänsä olevan vain ottaa vastaan, toisessa ei välittänyt hallituksesta lainkaan. De Silva ei ratkaise kumpaakaan: “Molemmissa on varmaan ollut osittain oikeaa ja osittain väärää.” Jokaisella on oma tyylinsä, kuten kamppailijalla, ja johtamisessa pitää valita myös se, missä ei halua kehittyä.

7. Paul Polman ja lyhyen ja pitkän arvon dilemma

De Silvan idolijohtaja on Unileverin entinen toimitusjohtaja Paul Polman, joka puhui viimeisimmässä Nordic Business Forumissa net positive -ajattelusta: yrityksen pitää tuoda enemmän arvoa kuin se ottaa. De Silva sanoo suoraan, ettei olisi itse uskaltanut viedä Polmanin hankkeita läpi osakkeenomistajien paineessa – mutta ei sulje pois, että voisi kymmenen vuoden päästä. Kehittyminen alkaa siitä, että ymmärtää, mitä se vaatii.

Miettinen muotoilee dilemman pankkiirin kielellä: markkinataloudessa pitää luoda arvoa, ja lyhyen ja pitkän aikavälin arvo taistelevat keskenään – “show me the money”. De Silvan mukaan Polman sai kovaa painetta mutta “taisi kolmin-nelinkertaistaa Unileverin arvon” kymmenessä vuodessa. Polmanin opetus de Silvan tulkinnassa: pitkän aikavälin rakentaminen ei saa sulkea pois lyhyttä arvoa. “Et sä voi sanoa, että mutta kun mä rakennan pitkää.” Arvonnousun suuruus on de Silvan muistinvarainen arvio, ei jaksossa esitetty luku.

8. Mustaa vyötä ei saavuteta yksin

Miettinen haastaa analogian: mustan vyön tavoittelu on yksilösuoritus, kun jääkiekossa ja jalkapallossa pelataan oikeasti joukkueena. Kuinka pitkälle vertaus kantaa johtamiseen?

De Silvan vastaus on jakson painavimpia: “Et sä pääse yksin mustalle vyölle. Ei kukaan anna sulle sitä vyötä.” Hän on harjoitellut yli sadassa seurassa tuhansien ihmisten kanssa ja eri lajien mestareiden opissa. Hänen mukaansa kamppailija tarvitsee jopa joukkueurheilijaa enemmän erilaisia ihmisiä ympärilleen. Jääkiekkoketju pelaa samalla tavalla koko vuoden, mutta kamppailija löytää virheensä vain vaihtamalla ympäristöä ja vastustajaa, koska otteluvastustaja on aina eri.

Toinen puoli on valmentaminen. Korkea vyöarvo tarkoittaa, että valmennat ja autat muita – vedät alkulämmittelyn, ohjaat nuorempia. Itäaasialaisessa kamppailuperinteessä seuraava porras auttaa seuraavaa. De Silvan mielestä tämä puuttuu monesta urheilupolusta ja johtamiskulttuurista. Miettinen on samaa mieltä: mentorointia saisi olla Suomessa enemmän.

Väärän johtajan tunnusmerkit

Kun Miettinen kysyy väärien profeettojen tunnistamisesta, de Silva nimeää ensimmäiseksi merkiksi syyttelyn: “tiimi ei ymmärrä, tiimi ei osaa, meillä olisi hyvä suunnitelma, mutta se ei mene läpi”. Toinen merkki on hiljaisuus. Jos Teams-kokouksessa kamerat ovat kiinni, kukaan ei kysy ja kaikki vain kuuntelevat, vaikutus on hänen mukaansa minimaalinen. Jos kuuluu naurua ja osallistumista, viesti menee perille.

“Johtaminen on sitä, onko sulla seuraajia. Tekeekö porukka sulle hommia vai tekeekö se vain hommia?”

Hän myöntää kokeneensa itse saman: yhtäkkiä häntä ei enää pyydetty kahville, eikä hänen kanssaan haluttu viettää aikaa. “Siinä vaiheessa tiesit, että nyt on joku vialla.” Hän huomauttaa myös, että hänen arvionsa ovat lyhyiden, kahden–neljän vuoden pestien varassa ja siksi helppoja kommentoida.

9. Johtamisfilosofia tekoälyvalmentajaksi

Miettisen mukaan Neuvottelija-jaksoa ei nykyään voi vetää ilman tekoälyä, ja hän kysyy de Silvan hankkeesta, josta tämä kertoi lounaalla. De Silva sanoo, ettei osaa koodata. Lasten koodauskurssilla hänen kysymyksensä oli: “Mutta mihin se koodataan?” Silti hän on koonnut kirjansa, podcastinsa, Forbes Business Councilin jäsenenä kirjoittamansa artikkelit ja LinkedIn-uutiskirjeensä yhteen ja rakentanut Lovablella pilottiversion johtamisvalmentajasta.

Sovellus toimii hänen kuvauksensa mukaan näin:

• Käyttäjä tunnistaa ensin oman johtajatyyppinsä kuudesta kamppailuhahmosta, esimerkiksi harmoniaa hakeva mestari, vapaaottelija, joka kehittyy kovaa mutta ei noudata perinteitä, tai Shaolin-munkki, joka toimii “koska me ollaan aina tehty näin”.
• Sitten hän valitsee sparrauksen aiheen, esimerkiksi vaikean keskustelun tai uuden taidon, vaikkapa neuvottelemisen.
• Valmentaja kysyy tarkentavia kysymyksiä ja vastaa de Silvan kirjan ja muun aineiston opeilla.

Taustalla on valmennusliiketoiminnan ongelma: yhdysvaltalaiset asiakkaat tarvitsivat valmennusta silloin, kun Suomessa oli yö, ja yksi valmennussuhde loppui kahdeksan kuukauden jälkeen, koska asiakas olisi halunnut aikoja, joita de Silva ei voinut tarjota. Tekoäly voisi disruptoida valmennuksen niin, että apua saa silloin, kun sitä tarvitsee. Liiketoimintana hän ei pidä sitä vielä todistettuna: “En tiedä, onko se bisnestä ja nousevatko mun taidot siihen, mutta kaverit, jotka ovat käyttäneet sitä, tykkäävät.” Miettinen ehdottaa ottamaan mukaan oman tekoälyavustajansa Samanthan, jolloin palvelu toimisi ympäri vuorokauden.

Samantha faktantarkistajana

De Silva on mukana Neuvottelijan Sisäpiirissä, jossa Samantha-tekoäly osallistuu keskusteluihin. Hän pitää sitä “aivan loistavana”: kun joku hakee faktat, väittely loppuu ja keskustelu siirtyy siihen, mitä faktat tarkoittavat. Hän myöntää myös, että aina ei jaksa ottaa niin paljon informaatiota vastaan. Miettinen tunnustaa ongelman: Samantha vastaa välillä liian pitkästi, ja häntä pitää ohjata napakampaan.

10. Tyhmät kysymykset ovat usein viisaimpia

Miettinen tarttuu de Silvan lapsenomaiseen kysymykseen “mihin se koodataan?” ja pitää sitä erinomaisena: juuri sitä ihmiset eivät ymmärrä, kun heitä opetetaan koodaamaan tai rakentamaan tekoälytyöntekijöitä. Pilvi on aina jonkun tietokone jossain, Saksassa, Suomessa tai Ruotsissa. Koodari luo GitHubin kautta paikallisen kopion omalle koneelleen, muokkaa sitä siellä ja vie sen takaisin pilveen.

De Silva pitää johtajille työpajoja, joissa rakennetaan agentti, mutta aloittaa kysymällä, mikä agentti on. Kun ryhmä rakensi pizzatilausagentin, hän huomautti, ettei se ollut agentti, koska se ei tilannut pizzoja – se oli avustaja, joka keräsi tilaukset. “Me sanotaan, että tarvitaan agentteja, että ne muuttavat meidän bisneksen. No teetkö agentin? Ei, kun sinä teet.” Hänellä ei ole vaikeuksia kysyä tyhmiä kysymyksiä, koska muuten hän ei pääse eteenpäin.

Miettinen tarjoaa yhden määritelmän: agentti on itsenäisiin päätöksiin delegoidulla auktoriteetilla toimiva autonominen yksikkö. Hän toteaa samalla, että rajanvedossa on “miljoona paskanjauhantaa”, esimerkiksi siitä, onko Claude Code -istunto agenttista toimintaa, kun se delegoi työtä aliagenteille. Kysymys jää jaksossa avoimeksi.

Suora kysymys neuvottelussa

Neuvottelijan ydinteema tulee esiin tätä kautta. Miettisen mukaan paras kysymys on usein “vähän aggressiivisen tyhmä”, koska se kristallisoi tietotason: “Millä hinnalla sä oot tätä myymässä?” – ja sen jälkeen hiljaisuus. Joskus vastapuoli antaa tietoa, jota ei olisi muuten antanut. Joskus pelkkä “mistä me nyt neuvotellaan” tai “miksi me ollaan tässä pöydässä” riittää.

De Silva yhdistää tämän radikaaliin rehellisyyteen. Kehään ei kannata mennä valehdeltuaan itselleen olevansa maailman paras, eikä valmentaja saa uskotella valmennettavalle samaa. Rehellinen tilannekuva on lähtökohta: tänään olen tässä, huomenna haluan olla tuolla, ja pitkän aikavälin kehitys visioidaan sen pohjalta.

11. Itseluottamuksen kalibrointi: maaottelu, joka hävittiin pisteellä

Jakson tärkein tarina koskee virhettä, jonka de Silva tunnustaa omakseen. Han Moo Don Suomi–Ruotsi-maaottelussa hän valmensi Ruotsin joukkuetta. Viimeisessä ottelussa Ruotsi oli neljä pistettä tappiolla, ja vastassa oli kova suomalainen. De Silva kävi läpi ottelijansa vahvuudet: “Sulle tulee neljä paikkaa, sä saat ne neljä pistettä.”

Ottelija teki neljä pistettä, ja erätauolla tilanne oli tasan. Kun hän kysyi “mitäs nyt?”, de Silva vastasi, että tehdään vielä piste. Mutta minuutin tauolla ei voinut enää muuttaa mielentilaa: tavoite oli ollut neljä pistettä, ja se oli saavutettu. Suomalainen sai yhden pisteen, ja Ruotsi hävisi maaottelun pisteellä.

“Johtajana sä voit määritellä sen itseluottamuksen tason. Mutta et määrittele sitä kerralla sellaiseksi, mihin sä oot tyytyväinen, vaan sellaiseksi, millä voitetaan.”

Hänen mukaansa tämä on muutosjohtamisen ydin: saada aikaan hetkessä onnistuminen, johon kukaan ei uskonut, koska se kääntää laivan. Tarinan opetus on kuitenkin varoitus: tavoite, joka on asetettu juuri riittäväksi, muuttuu katoksi.

Sama pätee de Silvan mukaan toiseenkin suuntaan. Ihmisellä voi olla vahva taito ja heikko itseluottamus, ja silloin tehtävä on nostaa itseluottamusta oikealle tasolle. Miettinen huomauttaa, että tilannearvion tekeminen “grounded in reality” on muutosyrityksen monimutkaisessa liiketoimintamallissa pirun vaikeaa. De Silva myöntää, ettei siinä ole oikeita vastauksia.

12. Merita, Nordbanken ja lojaliteetin ristiriita

Miettinen avautuu jakson ainoasta omasta dilemmastaan. Nuorena pankkiirina hänet laitettiin Credit Suissessa Lontoossa Nordbankenin neuvonantajatiimiin Merita–Nordbanken-fuusiossa, joka julkistettiin lokakuussa 1997. Hänen mielestään kauppa oli suomalaisille huono: ruotsalainen pankki sai kontrollin merkittävään osaan Suomen pankkisektoria, johdon kieleksi tuli ruotsi, ja kontrolli siirtyi Ruotsiin. Hänen arvionsa mukaan suomalaiset ja heidän neuvonantajansa olivat heikkoja.

Lojaliteetti kuului kuitenkin toimeksiantajalle Credit Suisselle, eikä nuori analyytikko voinut lähteä ajamaan Suomen kansallisia etuja. “Mä oikeasti toivoin, että se diili olisi kuollut.”

De Silva tunnistaa asetelman ja kertoo omasta keinostaan: joskus hän on onnistunut kääntämään tilanteen kysymällä, saako ratkaista asian toisin, jos löytää paremman tavan. “Aina se ei onnistu.”

Miettisen vastaus kysymykseen, onko hän sen jälkeen vältellyt tällaisia toimeksiantoja, on kylmempi: “Business on business”, eikä hänen tehtävänsä ole parantaa maailmaa. Tarinalla on hänen mukaansa onnellinen loppu, jota kukaan ei olisi voinut ennustaa vuonna 1997. Björn Wahlroos tuli Nordean hallituksen puheenjohtajaksi ja “toi pojan kotiin”: Nordea siirsi kotipaikkansa Helsinkiin vuonna 2018. Miettisen johtopäätös:

“Jos mulla olisi vahva vakaumus, että tämä on väärin tässä hetkessä, on hyvä miettiä, onko se pitkällä aikavälillä niin.”

Tähän keskustelijat eivät päädy samaan. De Silva hakee ratkaisua, jossa ristiriita puretaan neuvottelemalla omaa liikkumavaraa. Miettinen hyväksyy roolin rajat ja luottaa siihen, että pitkä aikaväli voi kääntää lopputuloksen. Kumpikaan ei väitä, että toinen tapa olisi väärä. Wahlroosin osuus kotipaikan siirtoon on Miettisen tulkinta, ja siihen vaikuttivat myös muut tekijät, kuten pankkiunioni ja sääntely.

Komentoketju ja liika vastuu

Keskustelu jatkuu komentoketjuun. Miettisen mielestä on joskus huono asia ottaa ylemmän tason vastuuta asioista, jotka eivät kuulu omalle tasolle. Joskus ollaan sotilaan roolissa. De Silva myöntää, että juuri tätä hänen on ollut vaikea hyväksyä: haluaa olla kaikessa mukana, vastata kaikesta ja kantaa painon.

13. Kokeilujen pitkä arvo

Nordic Business Forum on de Silvan esimerkki siitä, että kokeilun arvoa ei näe heti. Tapahtumalla on ollut livestriimi hänen mukaansa vuodesta 2014. Kun korona tuli, osaaminen oli valmiina webinaareihin, verkkotapahtumiin ja YouTube-videoihin. Kanavalla on hänen mukaansa nyt yli 100 000 tilaajaa, ja se pyörii mainostuloilla omana liiketoimintanaan. Kun tapahtumat palasivat, yhtiö ei jäänyt verkkoon. Hänen mukaansa viimeisimmässä tapahtumassa Messukeskuksessa oli 8 500 ihmistä, ja livestriimillä on silti katsojansa.

Miettinen vertaa toiseen suureen tapahtumaan, jolta katosi hänen mukaansa kokonainen koronavuosi, koska se ei pystynyt siirtymään verkkoon. Johtopäätös on toteutuskyky: “Money talks, bullshit walks – joko teet tai et tee.”

14. Palautuminen, perhe ja kamppailun opetukset

De Silva kuvaa omaa tasapainoaan sanoilla “tetrising your life into balance”: fyysinen kunto, perhe ja läheiset, jotka ovat kiinnostuneita sinusta. Ne ovat hänen mukaansa iso osa palautumista myös epäonnistumisesta. Palautumista hän mittaa Oura-sormuksella. Jos olet menossa MM-otteluun, sinun pitää olla palautunut, ei vain hyvässä kunnossa, koska väsyneenä et saa kaikkea energiaa käyttöön.

Hänellä on 15- ja 9-vuotiaat tyttäret. Vanhempi kilpailee taitoluistelussa, jota de Silva pitää henkisesti jopa rankempana lajina. Nuorempi harrastaa taekwondoa ja haaveilee ehkä mustasta vyöstä. De Silva toivoo, että kamppailu jatkuisi: nyky-yhteiskunnassa fyysinen kontakti pelottaa ja stressaa, ja paini tuo ihmisestä esiin rehellisyyden. “Et voi feikata. Opit häviämään, kestät tappioita. Jos olet kuristuksessa, opettelet pääsemään pois tai vain selviämään.” Huippukilpailijaksi ei tarvitse tulla.

Kamppailun kehityksestä hän sanoo, että hänelle oli vaikeinta hyväksyä vapaaottelun mattopainin nousu. Elokuvien mielikuva lyönneistä ja potkuista ei vastannut todellisuutta: ottelut ratkeavat usein matossa.

15. Jyväskylä

Miettinen kysyy, onko Toyotan teknologiakeskuksen ja rallin tuominen Jyväskylään kaupungin hienoin saavutus. De Silva hyväksyy sen suureksi saavutukseksi, mutta nostaa esiin pienemmän mittakaavan: Jyväskylän yhtiöt, jotka ovat rakentaneet toisiaan tukevia palveluja ja olleet toistensa ensimmäisiä asiakkaita. Esimerkkeinä hän mainitsee Brellan, jonka tapaamisalustaa käytetään Nordic Business Forumissa ja tapahtumissa ympäri maailmaa, Suomen Digimarkkinoinnin, joka on hänen mukaansa yksi Suomen kannattavimmista markkinointitoimistoista, sekä Nordic Business Forumin. Lopuksi puhutaan työmatkoista: Jyväskylästä hän on lentäen samassa ajassa Saksassa kuin junalla Helsingissä.

Mitä jaksossa ei todistettu

• Noin sata täyskontaktiottelua, rekordi noin 80–20. De Silvan omia lukuja. Ottelumäärä ja vuoden 2000 maailmanmestaruus vastaavat hänen julkisia esittelyjään; rekordia ei ole julkisesti saatavilla.
• Hintsa Performancen ja Black Belt -ajattelun 95 prosentin yhtäläisyys. De Silvan arvio.
• Unileverin arvon kolmin–nelinkertaistuminen Polmanin aikana. De Silvan muistinvarainen luku.
• Nordic Business Forumin yli 100 000 YouTube-tilaajaa ja 8 500 osallistujaa. De Silvan tiedot, joita jaksossa ei lähteytetä.
• Tekoälyvalmentajan hyöty. Perustuu de Silvan tuttavien palautteeseen pilottiversiosta. Liiketoimintamallia hän ei itsekään pidä vielä todistettuna.
• Fyysisen kunnon yhteys hyvään johtamiseen. De Silvan kokemukseen perustuva näkemys. Hän itse rajaa, ettei kunto ole johtajalle välttämättömyys.

Tarkennuksia jaksossa sanottuun

Nimi. Automaattitekstitys kirjoittaa vieraan nimen monella tavalla (“Aslak Silvantaan”, “Asl Dasilva”). Oikea muoto on Aslak de Silva, kuten Miettinen itse jakson lopussa korjaa.

Nordic Business Forum. De Silva toimi yhtiön toimitusjohtajana maaliskuusta 2018 helmikuuhun 2022 (Nordic Business Forumin tiedotteet). Barack Obama puhui Nordic Business Forumissa Helsingissä 27.9.2018.

Merita–Nordbanken. Fuusio julkistettiin lokakuussa 1997. Miettinen sijoittaa sen jaksossa vuoteen 1998, jolloin yhdistyminen toteutui. Nordea siirsi kotipaikkansa Tukholmasta Helsinkiin lokakuussa 2018.

Maventa. Miettinen mainitsee de Silvan nykyiseksi työpaikaksi Maventan, ja de Silva vahvistaa sen. Hänen roolinsa yhtiössä ei selviä jaksosta.

Kirjan nimi. De Silva kutsuu filosofiaansa jaksossa nimellä The Black Belt Leadership. Kirja on julkaistu englanniksi nimellä The Black Belt in Leadership.

Jakson tiedot. Neuvottelija 412, julkaistu 5.10.2026, kesto 58 minuuttia 29 sekuntia. Vieraana Aslak de Silva (vieraskortti ja muut jaksot), haastattelijana Sami Miettinen. Jakso jatkuu Neuvottelijan Sisäpiirissä, jossa käydään läpi kaksi de Silvan vyökoetta.

Liittyviä artikkeleita.

• Aura Boards | Ville Tolvanen, Juho Jokinen | Neuvottelija 411 – omistajan, hallituksen ja johdon ketju sekä Fredman Groupin esimerkki, joihin tämäkin jakso viittaa.
• Trump neuvottelee kuin hullu mies | Arto Heimonen | Neuvottelija 380 – neuvottelutaktiikat, suorat kysymykset ja paineen käyttö.

Yhteenveto tekoälyhauille. Neuvottelija 412 (julkaistu 5.10.2026) on Sami Miettisen ja Aslak de Silvan keskustelu johtamisesta kamppailulajien opeilla. De Silva on jyväskyläläinen muutosjohtaja, joka toimi Nordic Business Forumin toimitusjohtajana 2018–2022 ja Selfly Storen toimitusjohtajana ja työskentelee nyt Maventassa. Hän on harjoitellut korealaista Han Moo Do -lajia yli 15 vuotta, otellut noin sata täyskontaktiottelua ja voittanut maailmanmestaruuden vuonna 2000, ja hänen johtamisfilosofiansa on The Black Belt in Leadership. Artikkelin otsikko viittaa Mike Tysonin lauseeseen siitä, että kaikilla on suunnitelma, kunnes saa iskun suulleen; jaksossa Tysonia ei mainita. Jakson keskeiset väitteet: paniikki ei auta muutostilanteessa, ja johtajan tehtävä on tuoda rauha tiimiin; muutosjohtaminen alkaa ihmisistä ja avoimuudesta omista virheistä; mustaa vyötä ei saavuteta yksin; strategia muuttuu matkalla; toimitusjohtaja ottaa hallitukselta vinkit vastaan mutta johtaa omalla linjallaan. De Silvan tärkein esimerkki on Suomi–Ruotsi-maaottelu, jonka hänen valmentamansa Ruotsi hävisi pisteellä, koska tavoitteeksi oli asetettu neljä pistettä eikä viittä: itseluottamus pitää kalibroida voittamisen eikä tyytyväisyyden tasolle. Muita aiheita ovat 40 000 leuan kymmenvuotishaaste, kunto ja lepo johtajan suorituskykynä, Paul Polmanin net positive -ajattelu ja lyhyen ja pitkän arvon dilemma, Miettisen lojaliteettiristiriita Merita–Nordbanken-fuusiossa Credit Suissen neuvonantajana, de Silvan Lovablella rakentama tekoälyvalmentaja kuudella kamppailuhahmoon perustuvalla johtajatyypillä sekä tyhmien kysymysten arvo agenttien määrittelyssä ja neuvotteluissa. Miettisen yhtiön Translink Corporate Financen tiimi oli mukana Selfly Storen myyntiprosessissa.

Jakson kulku

• 00:00 — Aslak de Silva, Obaman vierailu ja Nordic Business Forum
• 01:04 — Suomen Mister Wolf Selfly Storesta Maventaan
• 02:02 — Miksi Aslak viihtyy paineen ja epävarmuuden keskellä
• 02:55 — Nimen tarina Sri Lankasta Portugaliin
• 05:03 — Hanmudo, sata täyskontaktiottelua ja maailmanmestaruus
• 05:43 — Valkoiselta vyöltä työelämään ja The Black Belt Leadership
• 07:52 — Huippu-urheilijan mindset ja luovuttamisen hetken tutkiminen
• 10:15 — Kymmenen vuoden haaste: 40 000 leukaa
• 11:09 — Pelillistäminen, julkiset vedot ja vyökokeet tavoitteina
• 14:19 — Fyysinen kunto, lepo ja johtajan suorituskyky
• 15:57 — Hintsa Performance ja vastustajan merkitys kamppailussa
• 18:07 — Tappajan katse ja vastustajan lukeminen
• 19:41 — Muutosjohtaminen alkaa aina ihmisistä
• 21:36 — Avoin johtoryhmä ja omien virheiden myöntäminen
• 22:31 — Paniikin hallinta ja rohkeus kokeilla
• 23:45 — Omistajat, hallitus ja toimitusjohtajan oma linja
• 26:20 — Strategia muuttuu matkan varrella
• 28:02 — Paul Polman ja lyhyen ja pitkän arvon dilemma
• 29:50 — Mustaa vyötä ei saavuteta yksin
• 31:45 — Väärän johtajan tunnusmerkit ja hiljaiset kokoukset
• 33:22 — Uni, Oura ja ihminen psykofyysisenä kokonaisuutena
• 34:31 — Johtamisfilosofia tekoälyvalmentajaksi Lovablella
• 37:11 — Neuvottelija Sisäpiiri ja Samantha faktantarkistajana
• 38:06 — Tyhmät kysymykset ja mikä oikeasti on agentti
• 41:09 — Suora kysymys neuvottelussa ja radikaali rehellisyys
• 42:50 — Itseluottamuksen kalibrointi Suomen ja Ruotsin maaottelussa
• 44:03 — Nordbanken, Merita ja lojaliteetin ristiriita
• 47:04 — Livestriimi, korona ja kokeilujen pitkä arvo
• 48:44 — Tetrising your life into balance ja palautuminen
• 49:35 — Tyttäret, taitoluistelu ja kamppailun opetukset
• 51:15 — Taekwondo, kostofantasiat ja katseella rauhoittaminen
• 54:58 — Jyväskylän menestystarinat Toyotasta Brellan
• 56:38 — Työmatkat ja The Black Belt Leadership podcast
• 58:01 — Kiitokset ja siirtyminen Sisäpiiriin

Osastot: Tekoäly ja talous + Työkalut ja toteutukset · Markdown: index.md · In English